sábado, 1 de junio de 2013

PUEDES LLEGAR

TEORÍA DE LA VALENCIA EXPECTATIVA DE VROOM
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia­mente es la teoría de las expectativas, de Víctor Vroom. Aunque tiene sus críticas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.
El estudio de Víctor H. Vroom y Edward L. Deci, (1993) Motivación y alta dirección, en el que manifiesta que en todo grupo humano que realiza el mismo trabajo es posible encontrar individuos cuyo desempeño es visiblemente mejor que el de los demás. ¿Cuáles son los factores que determinan tal diferencia? y ¿Cómo se puede disminuir el desnivel entre los más eficientes y los que no lo son tanto?, es su obra se presenta una valiosa recopilación de textos que responden a dichos interrogantes y que permiten comprender la importancia de la motivación para el adecuado desempeño de cualquier actividad dentro de una organización humana.


Propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se­guido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in­dividuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em­pleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:
1.        Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2.        Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta­do deseado.
3.        Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un indi­viduo y lo atractivas que son esas posibles.

Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro supuestos:

1.       El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
2.       Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
3.       Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4.       Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr el desempeño. Y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.

Valencia: Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.
Expectativa: Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.
Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.

La motivación se expresa como el producto de estos factores:
Motivación = V x E x M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.

Vroom sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.

La teoría de Vroom podría formularse:
Donde fuerza es la intensidad de la motivación, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta acción conduzca al resultado deseado.

TEORÍA DE MCGREGOR


TEORÍA X y TEORÍA Y
El creador de las Teorías X e Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes de todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cuatro décadas de teorías y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone  su teoría en el  ámbito de la motivación como en el ámbito de liderazgo la  cual  se basa  en una  pregunta “¿Cómo se ven  a  sí mismo los administradores en relación con los demás? La teoría x y la teoría y son dos conjuntos de su supuestos de la  naturaleza de la gente.
Estas dos teorías son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adaptadas  por los gerentes para motivar a  los empleados  y  obtener una alta productividad.
TEORÍA X
Enfatiza el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización. Pone en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus objetivos.
Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocéntrica y se opone al cambio.
Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
·         Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible
·         Dada  esta característica humana  de disgusto por  el trabajo, la mayoría de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios  para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
·         Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una  ambición limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" McGregor.
Características o supuestos de la teoría X
·         El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
·         Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
·         El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la organización.
·         Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
·         Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.
TEORÍA Y
Según McGregor, tiene un enfoque más suave de la administración. Esta aún es la responsable de la dirección de las actividades de la organización pero tiene criterios diferentes sobre la manera de hacerlo.
Considera que las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.
Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien así también como para el beneficio de la organización.
Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización.
Es responsabilidad de la organización establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realización de los de los de la organización.
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
·         La  invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
·         El control externo y la amenaza de  castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen
·         El grado de compromiso con los objetivos  están en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su  cumplimiento.
·         En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
·         La capacidad de ejercer un grado relativamente  alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales  se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.
·         En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad
Teniendo en  cuenta en las  dos teorías la primera “Teoría x” está limitando la  posibilidad de    dar ideas por el  hecho de que los trabajadores  están  subordinados y regidos por un superior imponente ya que  el control que se presenta es  externo  dejando a un lado  los privilegios que se   obtienen  como empleados.
En la “Teoría y” no sería apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades labores se  necesita que se  tenga un control y  que   lleve un orden pero se  deben tener algún  tipo de  reconocimiento para los   empleados.
Ninguna  de las dos serian funcionales si se trabajaran  individualmente porque cada una  tiene un enfoque diferente  y se ven  afectados en amabas teorías los trabajadores
Si  fuera una fusión de las dos teorías  habría un directriz  de la motivación del trabajo, es claro que   se debe  trabajar  bajo un control y unos lineamientos que se manejan  como empresas y es claro que se deben tener  y además entidades que regulen el buen   funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen  sean  correctas pero  siempre y cuando se trabaje sin  ningún tipo de presión n  y que se  cumplan en la integraciones  las dos las necesidades y después de dar  a conocer mediante este ensayo las teorías  hemos podido  conocer y saber un poco  de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones  las cuales pueden perder todo por un error de un empleado.
McGregor completa la teoría Y de la siguiente manera
·         El desgaste físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el reposo.
·         El individuo no trabaja bajo fuerza o amenazas para cumplir los objetivos de la empresa.
·         El trabajador se compromete con los objetivos de la empresa al ser recompensados sus logros.
·         El ser humano aprende no solo a aceptar responsabilidades, sino a buscarlas.
·         La mayoría de las personas aplican su ingenio y creatividad en el trabajo.
·         Las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan de manera parcial.
McGregor recomienda una serie de ideas renovadas y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y
·         Descentralización y Delegación.
·         Ampliación del Cargo, Mayor significación del Trabajo.
·         Participación y Administración Consultiva.
·         Auto-evaluación del desempeño.
Comparativa entre la Teoría X y la Teoría Y 
SUPUESTOS DE LA TEORÍA X
SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y
1. Trabajan lo menos posible
1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambición
2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
3. Evitan responsabilidades
3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden
4. Tienen imaginación y creatividad
5. Se resisten a los cambios
5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal informadas
6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos
7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.
EN SINTESIS
Se dice que la teoría X y Y son un gran aporte para la administración por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la organización y de aplicación de principios generales de la administración.
Las empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores más importantes para lograr la alta productividad en la misma.
Aparentemente McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teoría X y la teoría Y se pudieran.

FREDERICK HERZBERG

FREDERICK HERZBERG
'Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. La publicación en 1968 de su obra "One More Time, How Do You Motivate Employees?" (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?) logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros de [1] Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército norteamericano. Como sargento de una unidad de reconocimiento, le correspondió estar entre los efectivos que liberaron el campo de concentración de Dachau. En éste, dada su preparación universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg. Como él mismo relatara años más tarde «... lo primero que vi al entrar en el campo de exterminio de Dachau fueron las filas de furgones de ferrocarril atestados de cadáveres cubiertos de cal. Acababa de cumplir 22 años. Nada en mi educación en historia o psicología me había preparado para semejante experiencia. Una conmoción profunda estremeció todo mi ser. Sabía que en cualquier sociedad hay alrededor de un 15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera había perdido la razón. Me pregunté, ¿cómo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento concluí que la tarea más importante de un psicólogo consistía en evitar que los cuerdos enloquecieran». (Wren Greenwood, 1999).
Tras la guerra, Herzberg regresó a su país, finalizó sus estudios y se graduó finalmente en 1946, para más tarde trasladarse a la universidad de Pittsburgh donde comenzó estudios de posgrado en Ciencia y Salud Pública. Fue en esa misma universidad donde recibiría un premio en Psicología Industrial y Clínica en el año 1949, para doctorarse, un año más tarde, en Psicología, con una tesis doctoral titulada “Variables pronosticas para la terapia de electroshock”.
Posteriormente fue director de investigación en el Servicio de Psicología de la Universidad de Pittsburgh, desde 1951 hasta 1957. Ese mismo año volvió a trabajar como profesor de Psicología en Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio), tiempo durante el cual trabajó como director del programa de "Graduado en salud mental industrial”. Más tarde se trasladó a la universidad de Utah donde ocupó el puesto de profesor de Administración de Empresas, en la Escuela de Negocios.
TEORÍA DE MOTIVACIÓN- HIGIENE DE HERZBERG
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Les pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
·    La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
·      La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
Factores de higiene
·         Sueldo y beneficios
·         Política de la empresa y su organización
·         Relaciones con los compañeros de trabajo
·         Ambiente físico
·         Supervisión
·         Status
·         Seguridad laboral
·         Crecimiento
·         Madurez
·         Consolidación
Factores de motivación
·         Logros
·         Reconocimiento
·         Independencia laboral
·         Responsabilidad
·         Promoción
Dinámica de higiene
1.       Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente.
2.   Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfacción y la insatisfacción.
3.  Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva destacable.
4.       La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de sistemas integrados de higiene.
5.     La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación satisfactoria.
6.       Los factores higiénicos operan independientemente de los factores motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y prever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos.
7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente.
8.    Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.
9.       Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mi últimamente?
10.   Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta definitiva.
La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes:
·         Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.
·         Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
·         No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
·         La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.
Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

TEORIA DE MASLOW

TEORIA DE MASLOW
Concepto de jerarquía de necesidades de Maslow
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos. Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuáles serían las necesidades de auto-actualización y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, pág. 364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pág.34).
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc. El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.
Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.
    



Maslow dijo "Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente?"
Las necesidades según Maslow:
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por  Maslow son las siguientes aquí mostradas:
Necesidades Fisiológicas: Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Necesidades de Seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...
Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
Necesidades de Reconocimiento: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
Necesidades de Auto Superación: también conocidas como de autorrealización o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
Bloqueo inminente: La oportunidad de llegar a la satisfacción de las necesidades de más alto niveles prácticamente una utopía cuando nos referimos a personal trabajador que tiene que regirse por determinadas reglas que no le permiten desarrollar su talento al máximo. Es increíble ver cómo en algunas organizaciones se intenta administrar al recurso humano sin siquiera tener presentes sus necesidades más básicas, en las empresas es muy usual que los empleados abandonen todas sus necesidades y se dediquen a satisfacer las más básicas, "¿qué hago sin mi empleo? no podría llevar alimento a mi casa", situación que es muy bien aprovechada por los patronos, ¡qué lástima! ¿Se imaginan cómo sería el mundo si todos pudiéramos desarrollar nuestros talentos al máximo?
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se vuelve do­minante. En términos de la figura, el individuo sube por los escalones de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motiva­ción, la teoría indica que, aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo con Maslow, necesita comprender en qué nivel de la je­rarquía está en la actualidad, y enfocarse a la satisfacción de las necesidades en ese nivel o el siguiente superior.
Maslow separa las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesi­dades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo inter­no (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusión natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificación de Maslow es que, en tiempos de abundan­cia económica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera considerable sus necesidades de orden inferior.
La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la ló­gica intuitiva y a la facilidad de su comprensión. Sin embargo, por desgracia, la investigación no respalda en general dicha teoría. Maslow no proporcionó una veri­ficación empírica, y varios estudios que intentaron respaldar su teoría encontraron que no había apoyo para la misma.
Las viejas teorías, en especial aquellas que son intuitivamente lógicas, parecen difíciles de abatir. Un investigador revisó la evidencia y llegó a la conclusión de que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la jerarquía de necesidades, como teoría, continúa recibiendo poco apoyo empírico”. Además, el investigador concluyó que “la investigación disponible ciertamente debe hacer que estemos re­nuentes a aceptar sin reservas las implicaciones de la jerarquía de Maslow” ·  Otra revisión llegó a la misma conclusión. Se ha encontrado poco respaldo para la pre­dicción de que las estructuras de las necesidades estén organizadas de acuerdo con las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas moti­ven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de necesidades.
http://www.slideshare.net/Veronicahr/la-teora-de-abraham-maslow